Priorización de Actividades - Parte II

En mi post anterior respecto a la Priorización de Actividades, expliqué una forma simple de priorizar las actividades según su Importancia y Urgencia. El problema es que al terminar el proceso de priorización, en cada Zona habrá un listado grande de actividades que deberán ser priorizadas nuevamente. Por la definición de las Zonas, este proceso no se puede aplicar, nuevamente, en cada Zona ya que, por ejemplo, no habría ninguna razón para mantener en la Zona 1 (Urgente, Importante) algo que, en la segunda iteración, fue clasificado como Zona 4 (No Urgente, No Importante). Entonces, la pregunta es cómo hacer una priorización de las actividades de una misma Zona de una manera coherente.

Cada persona tiene su propio proceso para evaluar y determinar el orden en el que realizará un conjunto de actividades. Este orden depende de varios factores o dimensiones (variables) que, obviamente, se deben ponderar simultáneamente para lograr asignar una prioridad (peso) a cada actividad y, como consecuencia, priorizar adecuadamente.

Los factores y/o dimensiones que típicamente influyen en la asignación de la prioridad (peso) son los siguientes:

T = Trabajo/Esfuerzo/Duración. Vinculado principalmente al esfuerzo, horas hombre, trabajo, etc., y cualquier otra dimensión que refleje el tiempo requerido para terminar una actividad. Este factor tiene la complejidad que requiere estimar el esfuerzo, sin embargo, una vez que eso está hecho (y siempre se debe hacer), la priorización es relativamente simple. Por ejemplo, si tenemos 45 minutos y 2 actividades que requieren 30 minutos cada una, es claro que sólo podremos realizar una. Si tenemos 1 hora y tenemos DOS actividades de 30 minutos y UNA de 1 hora ¿Qué habría que hacer? Mi sugerencia es que es mejor tener una lista pequeña de pendientes que una lista grande por lo que, según el ejemplo, sería mejor realizar las DOS actividades de 30 minutos y quedar con UNA actividad pendiente. Claro, esto dependerá de los factores que se describen a continuación.

I = Impacto/Consecuencia. Vinculado principalmente a las consecuencias o el impacto de tener la actividad pendiente. El impacto se debe evaluar respecto al contexto, pero, lo más importante es analizar esta dimensión desde el punto de vista del servicio entregado. Por ejemplo, si una actividad que está pendiente pone en riesgo la calidad de servicio percibida por un cliente, el impacto es alto y, por tal razón, según esta dimensión, debiera tener una prioridad alta.

D = Dependencia/Secuencia/Cadena. Vinculado principalmente a la dependencia de otras actvidades y/o personas de la actividad pendiente. Por ejemplo, supongamos una actividad pendiente que consiste en entregar una parte de un documento para una licitación que cierra a las 13:00 y otra en que se debe terminar de hacer la instalación de un software en un PC. Según esta dimensión, la entrega del documento sería más prioritaria porque el no hacerlo implicaría quedar fuera de la licitación y, por el contrario, la instalación en el PC se puede realizar en cualquier momento.

S = Satisfacción/Realización/Placer. Vinculado principalmente a la satisfacción de ejecutar la actividad. Esta dimensión, similar a la dimensión de trabajo, tiene la complejidad que es personal (e intransferible...) y que debe ser evaluada. Antes de realizar la priorización de actividades según esta dimensión, es necesario definir si se está trabajando en la modalidad "postre", es decir, "lo más rico al final". Hecha esta decisión, la priorización es simple, realizar una actividad que entrega algún tipo de satisfacción siempre va a ser más atractivo que una que no entrega ningún tipo de satisfacción. Si estamos trabajando en la modalidad "postre", se priorizarán las actividades menos satisfactorias al principio y las más satisfactorias al final.

Consideremos algunos ejemplos para aplicar las dimensiones anteriores.

Ejemplo #1 - Restaurant, usted es el mesero

• Una mesa que ya terminó de comer pide la cuenta
• Al mismo tiempo, una mesa que llegó hace 2 minutos pide el menú. 

En este contexto, las dimensiones T, D y S se pueden considerar 0. La única dimensión relevante en esta situación es el Impacto. En la primera actividad, el Impacto de no entregar la cuenta pronto o entregarla unos minutos después es casi 0 dado que las personas no se pueden ir sin pagar (por lo menos las honestas). En la segunda actividad, no entregar el menú pronto puede hacer que las personas que estaban esperando las atendieran se vayan. El impacto es alto: se pierde una venta.

Ejemplo #2 - Problema con un Cliente

• Un compañero de trabajo está esperando una parte para entregar la propuesta de una licitación.
• Un cliente importante reporta la caída del sitio web.

En este contexto, la dimensión S se puede considerar 0. Respecto a la dimensión T, probablemente es menor para el primer caso que para el segundo (probablemente costará más determinar y corregir el error que responder o entregar lo que se requiere para la propuesta). Respecto a la dimensión D, las dos actividades debieran tener dependencias similares: en los dos casos va a haber personas esperando una respuesta para continuar con su trabajo. Respecto a la dimensión I, el análisis es un poco más complejo porque se requiere comprender bien las consecuencias de la segunda actividad. Si el error impacta la continuidad operacional es muy distinto a si el error ocurre en una funcionalidad que es "opcional" y que no produce ningún impacto. Por el contrario, el impacto de la primera actividad debiera ser siempre el mismo: si no se cumple, no se puede participar en la propuesta.

A niveles estratégicos, las prioridades deben mantenerse para asegurar la obtención de las metas y objetivos planteados. A nivel individual, la lista de actividades habitualmente está influenciada por factores externos por lo que, aún considerando la posibilidad de realizar la identificación de las variables T, I, D y S para un conjunto de actividades en algún momento dado del tiempo, ésta debe ser revisada constantemente.

Al igual que las cartas Gantt, no sirve de nada pegarlas en la pared al inicio del proyecto si no se realiza la "tarea" de actualizarlas durante la ejecución del proyecto. Otro tema es si sirve o no la Gantt pero eso, como en Conan el Bárbaro... "es otra historia".

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El Poder de la Información

Supongamos la siguiente respuesta de un cajero de un banco:

- Deme un momento... voy a ir a fabricar unos billetes de 5.000 y vuelvo.

¿Es creíble una respuesta así? No. Ahora, revise las siguientes frases y determine cuáles son verdaderas:

- El proceso de fotosíntesis incorpora el átomo radiactivo en las plantas, de manera que la proporción C¹⁴/C¹² en éstas es similar a la atmosférica.
- El VAN a tres años es de un 5%.
- Voy a revisar el JavaScript de la BIOS.

¿Todas? ¿Ninguna? La verdad es que las dos primeras son válidas y las dos últimas no lo son.

El VAN de un proyecto corresponde al Valor Actualizado Neto de un proyecto de inversión que, en términos simples, representa el valor presente de un determinado número de flujos caja futuros. En términos simples, si se gana o se pierde plata en el periodo correspondiente. No es un porcentaje. JavaScript es un lenguaje de programación intepretado, dialecto del estándar ECMAScript y, todos los que hemos estudiado alguna carrera del área informática, sabemos que "la BIOS" no tiene JavaScript.

¿Porqué sucede esto?

En términos simples, a menos que una afirmación sea evidentemente una mentira, la capacidad de evaluarla depende exclusivamente de la información que la persona posee del tema. La palabra Información tiene su origen en las palabras in y formare, es decir, "instruir hacia adentro" y es, claramente, lo que determina la capacidad de una persona de interpretar y/o tomar una buena decisión. Un experto no va a dudar. Alguien que ha tenido algún tipo de estudio al respecto, lo más probable es que se lo cuestione. Alguien que nunca ha tenido contacto con el tema, no va a poder tomar una decisión y/o hacer un juicio respecto a la veracidad de la misma.

Desde siempre, la información se ha asociado con poder. Antiguamente, la información sólo estaba disponible para grupos selectos de personas (Grupos de Poder) que la usaban y administraban para lograr sus objetivos. En la actualidad, gracias a la democratización de los medios de comunicación como, la masificación de Internet y la existencia de herramientas como Google, la latencia de información (el tiempo que transcurre entre la necesidad expresada y su ‘realización’) es cada vez menor. Basta ingresar el término en Google y en fracciones de segundo aparecerán miles de referencias a él lo que, lamentablmente, produce otro problema: Sobrecarga de Información (Information Overload), pero este problema lo dejamos para después.

Antiguamente, por ejemplo, para hacer una investigación se debía recurrir a una Enciclopedia. Si la Enciclopedia era antigua y no tenía la información, era necesario buscar otra fuente. La más famosa de las enciclopedias era la Enciclopedia Británica, que se editó durante 244 años hasta que dejó de imprimirse en papel el año 2010. Yo tuve la oportunidad de hacer tareas con esta enciclopedia y recuerdo, perfectamente, lo importante que era tener una en la casa. Recuerdo, incluso, haber conversado con algunos amigos sobre "la llegada a la casa" de la edición del año.

Volviendo al tema principal, en lo personal, siempre me ha molestado de sobremanera cuando las personas hacen uso del poder que les da la información. Siempre prefiero "un experto" que es capaz de explicar las cosas de manera sencilla y que, más importante aún, se da el tiempo para hacerlo, sin hacer grandes supuestos sobre su audiencia. Mejor aún, cuando es capaz de hacerlo de manera simple.

Ahora, me molesta aún más, cuando esto sucede en temas relacionados a mi profesión (para los que no saben, estudié Ingeniería Civil en Computación en la Universidad de Chile) y, este fin de semana, me toco vivirlo nuevamente.

Fui a comprar una cámara de fotos para un regalo. Mi objetivo era comprar una cámara lo más simple posible. No por el precio, sino por el perfil del festejado. En términos simples, necesitaba una cámara sin grandes prestaciones: básicamente un botón para tomar fotos, que no usara pilas y que tomara fotos relativamente rápido.

Me acerqué al módulo donde estaban exhibidas las cámaras. Antiguamente, las cámaras estaban debajo de unos vidrios por lo que el proceso de elección era más lento. Hoy estan disponibles para encenderlas y probarlas y, además, con los precios a la vista. Se acercó una persona a ayudarme y, dado que es su trabajo hacerlo, dejé que me asesorara. Los modelos eran tan básicos que no había mucho que me pudiera decir para apoyar mi decision de compra, por lo que, nos centramos en las cosas básicas: Megapixeles y Precio. Para terminar de tomar mi decisión, sólo me faltaba hacer una prueba: la velocidad para tomar las fotos. Aún cuando la idea era comprar un modelo básico, es una lata cuando la cámara se demora 10 segundos en volver a estar lista para tomar otra foto.

La prueba para esto es simple. Tomar una foto y esperar, sin embargo, esta prueba no la pude realizar correctamente porque ninguna de las cámaras tenía tarjeta de memoria y, al momento de disparar, en todas salía un mensaje que decía "No Memory Card". Considerando que esto no era un comportamiento normal, le pedí al vendedor si podíamos hacer la prueba con una tarjeta de memoria cargada en la máquina. Me imagino que el vendedor sabía que esto no era posible y, omitiendo mi pregunta, me obligó a pedírselo tres veces. Al ver que yo insistí, me dijo que iría a consultar con su Jefe. Regresó cinco minutos después y me dijo:

- Señor, no se puede hacer la prueba con una tarjeta. Mi jefe me indica que todas las cámaras están sin tarjeta porque se puede echar a perder el software.
- Mala la excusa de su Jefe - le contesté.

Algunas reflexiones al respecto:

1. El Jefe no sabe nada de Software. 
2. Hubiera sido una buena experiencia de servicio que, efectivamente, hubiera podido probar la cámara con una tarjeta.  
3. Hubiera preferido que me dijeran que las cámaras no tenían tarjeta porque se las robaban en vez de inventar una excusa como esa.
4. En general, el Software funciona o no funciona, pero nunca se echa a perder.
5. En un escenario expuesto como el módulo de exhibición de un mall y, en general, estoy seguro que el Hardware fallará antes que el Software. 
6. Por último, si el Software realmente "se echa a perder" en alguna y/o todas las cámaras que estaban en el módulo, ¿Es razonable que las vendan? ¿No debieran, dada esa experiencia, haberlas retirado?

Aún cuando compré la cámara igual, me acordé de mi post anterior (La Caída del Sistema... o la Salida más Fácil) en donde, nuevamente, el Software es la excusa perfecta, la salida más fácil.

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No se preocupe Jefe... Yo lo hago...

- Por favor envíame la Gantt actualizada para la reunión del viernes
- Si, no hay problema, te la envío en un rato.

¿Suena familiar este diálogo?

En general, la vida obliga a las personas a realizar y ejecutar tareas permanentemente. Algunas tareas son el resultado de proyectos y sueños personales. Otras son, símplemente, el resultado de obligaciones y/o compromisos adquiridos. Y, por último, están las que deben realizarse para poder tener ingresos, ya sea como independiente o como asalariado.

En los dos primeros casos, es la persona, el individuo, el último eslabón, es decir, el único responsable de que se realice una tarea. En el último caso, casi siempre, hay dependencia con otras personas para la ejecución de las tareas, típicamente, como resultado de la estructura jerárquica de las empresas.

La complejidad principal para la ejecución de este tipo de tareas, está dada por la necesidad de coordinar los esfuerzos de otros, comprometerlos y, más importante aún, entender sus motivaciones porque, inevitablemente, las motivaciones de las personas siempre van a ser distintas. Por esta razón, es necesario ser lo más objetivo posible en la definición y asignación de las tareas de manera de aislar los temas subjetivos del resultado que se debe lograr y, de la misma manera, evitar los objetivos ambiguos y/o demasiado amplios que impactarán fuertemente en la calidad del resultado.

Para lograr definir objetivos y/o tareas que cumplan con las características anteriores, hay una serie de reglas básicas que se pueden seguir. El acrónimo que identifica estas reglas es S.M.A.R.T (inteligente en inglés) y se usa como recurso mnemotécnico para recordarlas. Cada letra corresponde a una característica como se describe a continuación:

(S)pecific - e(S)pecífico
Ser lo más detallado posible en el objetivo. Establecer el qué, cómo, cuándo y dónde según corresponda.

(M)easurable - (M)edible
Establecer claramente los puntos de referencia para medir el progreso, fin y/o beneficios esperados. Esta es una característica importante porque es la que permite eliminar la subjetividad en la evaluación del resultado.

(A)chievable - (A)lcanzable
Que sea posible lograr el objetivo. Que sea realista. Típicamente vinculada al esfuerzo, es una característica compleja porque, al ser muy agresivo, puede ser contraproducente y producir desmotivación en él(los) responsables.

(R)esult-Oriented - (R)ealizable/orientado a (R)esultados
Enfocarse en lo que se desea lograr y no en lo que NO se desea lograr. Se asocia con declaraciones enfocadas en "positivo". Por ejemplo, en vez de decir "Queremos lograr que las reuniones no sean tan largas", se debe describir el resultado deseado "Queremos lograr reuniones operativas".

(T)ime-limited - Limitado en el (T)iempo
Establecer una meta, un momento de realización concreto. Por ejemplo, "Algún día voy a tomar contacto con los clientes premium" no es un buen ejemplo, sin embargo, "En tres meses quiero tomar contacto con el 10% de mi lista de clientes premium", establece mejor el objetivo.

Pero, considerando las características anteriores...

 ¿De quién es la responsabilidad de que una tarea sea definida/asignada cumpliendo estas características?
¿Del supervisor o jefe? ¿Del par? ¿De uno de los miembros del equipo?

La discusión podría ser eterna y, probablemente, todos los esfuerzos apunten a indicar que es responsabilidad del que asigna/define la tarea lograr cumplir con lo anterior y, en cierta medida, es correcto: nadie sabrá mejor que él lo que se desea lograr. Esto es, claramente, resultado de una visión jerárquica y de una estructura poco colaborativa de trabajo: Yo digo. Tú haces.

¿Y qué pasa cuándo la tarea se asigna sin cumplir mínimamente las características anteriores?

El diálogo típico es como sigue:

Diálogo 1 --
- Me gustaría que prepares una presentación del estado de avance del proyecto para la reunión del jueves.
- Si, no hay problema, yo la preparo.

En el caso del Solicitante, claramente la asignación está mal realizada. La solución es simple: seguir las reglas S.M.A.R.T. El marco de referencia (las reglas) ya están disponibles.

Pero, en el caso del Receptor/Ejecutor, la respuesta no significa nada, ni ayuda en nada.Veamos el siguiente diálogo.

Diálogo 2 --
- Te pido un favor... ¿Me puedes prestar cien pesos para comprarme un chicle?
- Si obvio, no hay problema, yo te presto.

En los dos casos, la respuesta es la misma. Lo único que refleja es voluntad y disposición, casi como un favor, sin embargo, desde el punto de vista de la tarea y de la asignación, no ayuda en establecer el criterio de éxito, fundamental para el Receptor, ya que es lo único que le permitirá saber si hizo o no un buen trabajo

Diálogo 3 --
- Quiero pedirte que pintes por favor la pared del pasillo mañana.
- Si, no hay problema, yo la pinto.

Misma respuesta. Al margen de la mala asignación, ¿La respuesta permite al Receptor tener una idea precisa del resultado esperado? ¿Qué implica que evalúen bien o mal su trabajo?

Lamentablemente no lo permite.

Por esta razón, es necesario que los Solicitantes se preocupen de hacer las asignaciones tratando de seguir las reglas S.M.A.R.T. pero, casi tan importante como esto, es que el Receptor/Ejecutor se preocupe de, por lo menos, exigir y/o tener claro el objetivo y aquellos aspectos por los cuales será evaluado exitósamente el resultado de su trabajo.

Vale la pena recordar que... No siempre se puede elegir lo que hay que hacer, sin embargo, siempre se puede elegir cómo hacerlo.

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El Dato Freak

¿Cuál celular es el más vendido de la historia? ¿El iPhone 4 de Apple ? ¿El Galaxy SIII de Samsung? La verdad, ninguno de los dos.

El primer celular que me compré fue el Nokia 3310/3330. Exactamente, hace 10 años. Para la época, este era un celular revolucionario: diseño ultramoderno, compacto, firme y con algunos juegos. La batería duraba horas y tenía una excelente cobertura y señal. Para los que no lo concen por el modelo, pueden verlo en la siguiente foto:

Este celular, además de todas las características y funcionalidades que ya mencioné, tenía una gran gracia: era un ladrillo. Símplemente a prueba de todo. Golpes, caídas, agua, etc. Actualmente, mi hija lo tiene como uno de sus juguetes favoritos y, a pesar de estar sometido a duras condiciones, está impecable. La pantalla ha aguantado todo, las teclas y la carcasa también. No tengo el cargador y por eso no lo he podido encender nuevamente, sin embargo, no me cabe la menor duda que cuando lo haga, va a estar listo para operar. Realmente un producto de primera calidad.

Este celular fue lanzado en la época de oro de Nokia, a fines del año 2000.

Hoy la prensa llena los titulares acerca de la dura batalla que hay entre Samsung y Apple por ser el dominador en el mercado de los SmartPhones. Las cifras que se escuchan son enormes. Por ejemplo, las ventas globales de SmartPhones para el último Quarter de 2012 (Octubre-Diciembre) son las siguientes:

• Samsung vendió 106 millones de unidades.
• Apple vendió 43 millones de unidades.

Son cifras realmente impresionantes, pero tienen un pequeño detalle. Veamos ahora las mismas cifras para las ventas globales de Teléfonos móviles para el mismo Quarter:

• Samsung vendió 106 millones de unidades.
• Nokia vendió 85 millones de unidades.
• Apple vendió 43 millones de unidades.

¿Nokia? ¿Cómo es posible que Nokia esté en el ranking si todo lo que se escucha es que la pelea está entre Apple y Samsung?

Esto se debe a que la pelea que están dando Apple y Samsung es en el terreno de los SmartPhones (Teléfonos Inteligentes), sin embargo, al mirar mercado incluyendo a todas las categorías de teléfonos móviles, la situación cambia. Nokia es uno de los principales fabricantes de celulares de bajo precio, principalmente para cubrir el nicho de los teléfonos de pre-pago en mercados emergentes. Cuando se piensa en un celular de pre-pago, obviamente que no se piensa en un iPhone ni en un Galaxy S III y aquí es donde Nokia tiene una ventaja aún.

Las cifras anteriores corresponden a ventas totales, es decir, número de teléfonos independiente del modelo. Por ejemplo, para el caso de Samsung, equivale a la venta de todos los Galaxy, M400, etc. Para el caso de Apple, misma situación, salvo el hecho que Apple marca la obsolesencia de sus productos muy rápido.

Volviendo a la pregunta inicial ¿Cuál es el celular más vendido de la historia? La realidad es que no es ninguno de los modelos de Apple ni de Samsung.

En el siguiente link se puede ver el ranking de los 20 celulares más vendidos de la historia y, sorprendentemente, los tres primeros son de Nokia.

• N°1 - Nokia 1100 / Más de 220 millones.
• N°2 - Nokia 3310/3330 / 136 millones (... si, la imagen tiene un error...)
• N°3 - Nokia 2600 / 135 millones.

Los ya mencionados celulares de Apple y Samsung están en las siguientes posiciones:

• N° 9 - Apple iPhone 4S / más de 60 millones
• N° 12 - Apple iPhone 4 / más de 50 millones
• N° 13 - Samsung Galaxy SIII / 50 millones
• N° 14 - Apple iPhone 3GS / 35 millones

¿Pero cómo dimensionar estas cifras?

El dato más freak que permite dimensionar esto está, precisamente, en la posición N° 2, es decir, el Nokia 3310/3330. Según el sitio oficial de Nokia, si se pusieran en fila los 126 millones de unidades vendidas, la línea se extendería desde Helsinki en Finlandia hasta Santiago de Chile, es decir, 13.500 kilómetros, o 3,16 veces el largo de Chile o el equivalente a 56 viajes ida y vuelta a Viña del Mar.

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La Falla

Diseñar una buena solución no es una tarea fácil, sin embargo, es casi una obligación intentar hacerlo. Como he mencionado antes, una de las técnicas para apoyar esta actividad (no la única obviamente) es la de hacer ejercicios y/o simulaciones del comportamiento de los usuarios (o entes participantes) frente a la solución propuesta.

En el mundo del Software esto, habitualmente, corresponde a simulaciones de las interfaces de las aplicaciones y/o de las secuencias de navegación asociadas. En otros casos, corresponde a la definición de casos de prueba de referencia y/o relevantes para verificar resultados esperados.

En otras áreas, las simulaciones son bastante más complejas ya que comprenden interacciones múltiples de diversos organismos o elementos. Ejemplos de esto son las simulaciones que se realizan en la Ingeniería de Transporte para el análisis de capacidad y flujo de peatones o en el análisis de Sistemas Biológicos para evaluar la disolución de moléculas y células, degradación de componentes, entre otros.

Los ejemplos anteriores son sofisticados y están en el marco de procesos de investigación científicos que se realizan en espacios de investigación adecuados y con profesionales idóneos, sin embargo, la esencia de la simulación se mantiene y debiera ser aplicada a todo nivel.

Considere la siguiente foto de la "nueva" salida del estacionamiento de una importante clínica del sector oriente:

Esta salida fue remodelada como parte del inicio de las obras de ampliación que se están realizando al frente de la salida indicada. Ahora hay dos barreras que permiten aumentar el flujo de salida por medio de la validación simultánea de dos autos. Esto es una mejora importante respecto a la salida anterior que sólo tenía una barrera. Sin embargo, al igual que sucede en las plazas de peajes, más cajas aumentan el flujo siempre y cuando la infraestructura siguiente permita recibir ese flujo. En este caso, claramente no es así.

La franja peatonal que está justo a la salida de la barrera es la única que permite a los peatones acceder a los paraderos que les sirven (en menor medida clientes y en mayor medida trabajadores de la clínica), es decir, aquellos que están en las esquinas de Kennedy con Estoril.

Volviendo al tema principal, no es necesario hacer muchos supuestos para darse cuenta que en la hora peak (17:30 a 19:00) debiera haber un flujo importante de peatones y de autos intentando salir de la clínica provocando un cuello de botella importante. No me cabe la menor duda que pocos peatones detendrán su paso para dejar salir a los autos generando una situación de stress para todos.

En términos simples, esto es lo que se puede denominar un FAIL. En inglés, la palabra FAIL se utiliza como la negación de triunfo o al hecho de no alcanzar el éxito (quedarse corto, hacerlo a medias, etc.) y se popularizó a través de Internet por medio de imágenes o videos cortos que mostraban situaciones con resultados inesperados. Es un término considerado como parte de la jerga denominada Engrish (ver sitio de ejemplos en Engrish.com) que se refiere al mal uso del inglés principalmente en los países Asiáticos.

El origen de la palabra FAIL se remonta al juego de video japonés Blazing Star de 1998 que, utilizando un mensaje en inglés erróneo, informaba al usuario el término del juego con la famosa frase "You fail it! Your skill is not enough, see you next time, bye-bye!". El siguiente video muestra la secuencia.

Según las estadísticas de Google Trends, desde el año 2004 que los usuarios de Internet comenzaron a realizar búsquedas e intercambios de fotos y videos etiquetados con la palabra "FAIL" y, actualmente, hay muchos sitios que se dedican a recolectar este tipo de imágenes y videos.

Uno de los sitios en donde se pueden apreciar este tipo de imágenes y videos "Made-in-Chile" es www.chilefail.cl que, como lo declaran en el sitio, tiene por objeto "reírnos de nosotros mismos y de nuestra cultura. De paso, nos quedará un registro histórico de los "fails" que pasan a diario en nuestras vidas.".

La compilación es realmente entretenida y, en lo personal, me asombra (y alegra) la capacidad de observación que hay en algunas de ellas. Realmente notables. Las más recurrentes tienen que ver con errores ortográficos y/o gramaticales en avisos y letreros lo que se agudiza en aquellos que incluyen traducciones al inglés. En un país como el nuestro, con un déficit importante en el manejo del idioma inglés, las traducciones son terreno fértil para este tipo de errores como se puede apreciar en las siguientes imágenes. 

En el caso de la última imagen, la traducción es coherente en cierto sentido. Al final, todos los que están hospitalizados están impacientes.

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Hamburguesas Asesinas...

El otro día, un primo fue a comerse una hamburguesa a un restaurant de comida rápida. La pidió en el mesón y luego se fue a comer a la terraza. Se la comió tranquilamente mientras observaba el entorno hasta que, de pronto, comenzó a sentirse mal. Al principio se sintió muy mareado, luego comenzó a dolerle la cabeza hasta que la mirada se le nubló y se desmayó. Cuando despertó, estaba en la tina de un baño llena de cubos de hielo. Sin entender cómo había llegado hasta ahí, descubrió en el espejo un mensaje que decía "Llama a una Ambulancia o morirás"...

¿Te suena familiar esta historia?
¿La has escuchado más de una vez con finales, familiares y ubicaciones distintas?

Hace poco terminé de leer un libro que se llama Made To Stick - Why Some Ideas Survive and Others Die, escrito por los hermanos Chip y Dan Heath y que, precisamente, trata de analizar y descubrir qué es lo que hace que ciertas historias (e ideas) sean tan pegajosas como la historia anterior.

En la edición que compré, lo primero que impacta es la cubierta, no sólo por el color y el diseño sino que, además, por el relieve del scotch gris que parece casi real. Todas las personas que vieron el libro no pudieron evitar tocarlo para verificar si era o no verdadero y, bueno, es una imagen perfecta del objetivo y del contenido del libro.

El libro describe los seis atributos que hacen que una idea (mensaje, discurso, promoción, estrategia, producto, concepto) sea pegajosa (Sticky) y quede fijada en la memoria de los receptores. Algunos objetivos importantes de lograr que una idea sea pegajosa es la de generar un cambio y/o una acción en los receptores (por ejemplo, dejar de fumar, donar para una causa determinada) y, más importante aún, es asegurar que los receptores sean capaces de transmitir la idea a otras personas, logrando así, un efecto multiplicador.

Una de las áreas más visibles en la que se siempre se quiere transmitir una idea que sea pegajosa, es la publicidad. El peor error, después de todo el esfuerzo de producir un aviso (o réclame como se decía antes), es que, por ejemplo, las personas recuerden el aviso pero no el producto. Veamos algunos ejemplos de avisos han quedado grabados en la retina de casi todos y que, considerando algunas de los conceptos descritos en el libro, los han utilizado a la perfección.

Y la estrella más reciente:

Los atributos identificados como "relevantes" para lograr que una idea sea "sticky" (pegajosa) son los siguientes:

• (S)implicity. Se refiere a la simplicidad, es decir, que realmente se transmita la esencia del mensaje.
• (U)nexpectedness. Se refiere a la sorpresa y/o a un resultado inesperado del mensaje utilizado para capturar la atención.
• (C)oncreteness. Se refiere a lo concreto o tangible del mensaje de manera de permitir a las personas comprender y transmitirlo después.
• (C)redibility. Se refiere a la credibilidad o los aspectos que hacen que las personas crean y estén de acuerdo con en el mensaje.
• (E)motional. Se refiere a la carga emocional de manera que a las personas les importe el mensaje.
• (S)tories. Se refiere al cuento y/o a la capacidad de lograr que las personas actúen como resultado del mensaje. Este aspecto, básicamente, tiene que ver con ser capaz de entregar experiencia y/o cursos de acción de referencia en el mensaje. 

Si se juntan las primeras letras de cada atributo se puede formar la palabra SUCCES que, casi, corresponde a la palabra éxito (Success) en inglés. En el libro los autores se ríen de esta "extraña" coincidencia.

Cada uno de los atributos anteriores es descrito y analizado en un capítulo separado con múltiples ejemplos que permiten comprender y tangibilizar los conceptos que se quieren (deben) considerar para intentar cumplir con las recomendaciones. Algunos de los ejemplos utilizados son proverbios o refranes, moralejas y leyendas urbanas. Los ejemplos son contrastados con los atributos, para analizar las razones que los hacen, sencillamente, inolvidables.

Al final del libro, hay un resumen ejecutivo que realmente fue una sorpresa, ya que contiene un resumen (muy compacto) de las ideas principales del texto. Esto es una gran ayuda para referencias futuras. Y, por último, sólo para asegurar que el libro no es el resultado caprichoso de un par de hermanos con ciertas habilidades comunicacionales, están las referencias a los artículos, estudios, libros, etc., que apoyan su propuesta.

En términos generales, es un libro fácil de leer, entretenido y, en lo personal, muy familiar lo que no deja de ser algo desconcertante. Muchas de las historias, anécdotas, leyendas urbanas, etc., incluidas en el libro son las mismas que he escuchado más de una vez por estas latitudes lo que, inevitablemente, le da más credibilidad a la propuesta del libro.

Para los que quieran saber un poco más del libro, pueden ver el sitio oficial en http://heathbrothers.com/ y, además, acceder al primer capítulo del libro gratis en la sección, Resources.

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